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淺談中國移動計件薪酬存在問題及優化建議

福建人力資源和社會保障網 http://www.446505.tw 2014/10/28 14:09:40

    一個公司的薪酬管理無非有三個目標:公平、效率和合法。公平和效率能促使組織薪酬激勵作用的實現。合法性是基本要求,是組織存在和發展的基礎。公平目標:公平目標是指組織應按公平性的要求進行各種獎勵措施的兌現。公平包括自我、內部、外部三方面,同時在實現時還有過程和機會公平。效率目標:效率目標是指在對組織來說能以較低的投入產生較多的產出。合法目標:合法目標是指薪酬制度必須符合國家和省區的各項政策條例執行。不能違反法定保險福利、最低工資制度等強制性要求規定。

  而績效管理是一個組織的管理者和員工為了達到總體目標共同進行的績效計劃的制定、溝通、評價、應用和目標提升的循環程序,目的是持續提升公司整體業績。這就需要我們建立一套適合自己的績效管理機制,對組織和個人明確目標,建立激勵機制,使員工個體向著組織所明確的方向工作從而提高組織和個人的績效。通過有效績效溝通和評定,指出成績和不足,對目標實現有貢獻的行為、結果進行獎勵,對有礙于組織目標的行為和結果進行批評和約束。從績效循環模型可以看出,以下幾方面非常重要:目標管理、績效考核、激勵控制。目標管理是保證組織目標、團隊目標、員工個人目標一致性,保證員工個人績效和組織整體績效得到同步提升。績效考核是績效管理中的關鍵環節,建立了公平公正的評估系統,對員工和團隊的績效做出正確評價,獎優罰劣。組織在實施績效管理時,應該按以下原則進行:目標清晰、管理標準可量化、員工有良好的職業素質、目標的實現與利益掛鉤和組織能掌控。在具體實施過程中,要重平時積累、重階段性成果、重考核兌現的時效性和操作方式輕便快捷。

  中國移動實施計件薪酬以來,通過數據的顯現分析和一線員工的調查將計件薪酬的優缺點予以總結。主要優點如下:

  一、一定程度上實現了公平目標。員工薪酬與勞動成果聯系比較緊密,直接、迅速、準確地在薪酬上反映不同勞動者在勞動成效上的差別。通過每日的短信通報及計件薪酬平臺的呈現,可以讓員工對薪酬有快速真切的感知,一定程度上消除了員工對薪酬了解不通暢的弊端。

  二、從短期效益看,計件薪酬的實施一定程度上實現了效率目標。總量不變的工資總額卻帶來了業務量同比30%以上的增長,流量經營更是呈現爆炸式增長,這在一定程度上提升了企業的管理效率,由于計件薪酬同勞動成果的直接相關性和公平性,良好的推廣會有助于提升企業管理水平。

  三、對員工具有強有力的物質激勵效果,由于計件薪酬直接將計件同工資掛鉤,勞動成果的差別直接體現在物質激勵上,對員工的激勵效果更為直接有力,可有效提升員工的主觀能動性。

  四、有助于提升員工勞動技能,由于計件薪酬的多少同勞動成果正相關,而員工技能又直接影響勞動成果,在強烈的物質激勵下,員工提升勞動技能的動力較足,有助于提升員工勞動技能。

  缺點主要體現在以下幾個方面:

  一、 計件薪酬的計件項并不能把員工全部的勞動成果都體現在計件的項目上,這樣讓員工對非計件勞動成果的不重視。并且員工往往會直接關注計件項目計件口徑如業務辦理的數量,而對業務辦理的質量、消耗時間、客戶滿意度等進行忽視。營業店長關注的重心也從員工的素質培養、團隊氛圍營造、營業廳環境整治轉變到了盯營業員考核指標、營業員計件薪酬上。

  二、 配套的頂層設計及組織架構尚未搭建完善,市公司和縣市公司對短期運營目標存在矛盾,統一的計件薪酬及考核致使縣市公司和區域營銷部對一線員工失去了掌控力,業務計件酬金和考核指標的集中使縣市分公司對一線缺乏可掌控的有效手段,縣市公司一些階段性指標及短板項無法得到有效的落實和提升。

  三、 團隊凝聚力變差,團隊協作意識不強。市公司及縣市公司營業、集團、渠道各條線指標和考核獨立管理,各條戰線缺乏統一的目標及作戰體系。市公司計件及考核導向的業務不符合一線實際生產需求,如短板業務考核及計件導向性差缺乏,致使一線員工生產積極性不高。渠道網點、網格經理及銷售經理等出于對計件的追求,對于客戶服務及客戶投訴重視不夠并將其分流到營業廳處理,營業廳投訴處理壓力大及員工抱怨較多。

  四、 銷售經理、客戶經理及營業廳所分別負責的網格優質渠道資源、集團資源及營業廳覆蓋資源和客流量不均,統一的計件酬金和考核指標體系致使員工的收入差距拉大,總量不變的計件總額相當于是劫貧濟富,不斷的拉大了員工之間的收入差距影響員工隊伍的穩定,降低了員工滿意度從而影響到了客戶滿意度的提升。

  五、 總量固定的計件薪酬額度無法適應互聯網運營及流量經營轉型的需求,業務量的快速增長、短期及中長期目標不一致的矛盾使得業務計件單價被迫調整,使員工對計件薪酬有一個業務量高單價就低的誤區認識。而對于公司合同制員工和派遣制員工,計件薪酬又是獨立進行分配,由于合同制員工人數較少且大都為營業大廳店長收入較高,致使合同制員工的計件無法按照單件業務單價進行核算而是按照積分換算的方式進行,大大降低了合同制員工的積極性。

  六、 計件方式存在價值失衡的現象。價值失衡指的是員工的薪資水平高低和崗位價值大小不對等的現象,包括外部價值失衡和內部價值失衡。外部價值失衡指的是崗位對企業所做的貢獻和市場化水平下的薪資水平之間的不匹配現象,而內部價值失衡指的是在企業內部各個崗位之間的貢獻和薪資水平之間的不匹配現象。目前一線員工的薪酬主要是通過計件方式進行的,他們總體的計件水平在本地企業中處于中等偏下的水平,并且隨著企業的發展和新增人員素質的不斷提高,公司現有的員工的薪酬水平已經遠遠不能滿足員工對薪資的需求,一方面,這一問題造成了員工流失率的急劇增加,企業很難留住所需要的優秀員工;另一方面,員工對薪酬的滿意度比較低,這就在一定程度上會影響到他們的工作主動性和工作積極性。而在公司內部一個小廳的營業店長由于較低的計件收入致使月收入還沒有一個大廳的營業員的收入高,計件分配缺乏一個價值適配體系未能良好的體現出員工價值。

  綜上所述可以看出,計件薪酬的實施在一定程度上雖給公司帶來了業務量的增長與公司生產效率的提升,但存在重數量輕質量,各級目標不一致,團隊凝聚力下降,收入分配不均導致員工滿意度下降,現有的計件薪酬體系無法適應經營變化需求及計件分配體系存在價值失衡等諸多問題,亟需對計件薪酬開展模式進行優化。

  計件薪酬的開展和優化一定要從以下三個前提進行著手開展:

  一、 計件薪酬的開展要對企業戰略形成有力的支撐,原先的薪酬體系在設計理念上具有一定的缺陷,因而不能適應企業的發展,突出的表現就是技術嫻熟的一線員工及基層管理人員的薪酬在市場上缺乏競爭力,這就導致了員工對薪酬的滿意度比較低,核心員工的流失現象比較嚴重,從而在很大程度上阻礙了公司形成核心競爭力。

  二、 計件薪酬的開展要促進組織結構和組織扁平化的優化。公司在設計新的薪酬方案的同時,要對流程進行再造和梳理,建立一個高效率的、扁平化的組織結構,新的薪酬體系要實施寬帶化薪酬體系打破先前的薪酬制度所維護并強化等級觀念。計件薪酬制度體系在促進組織變革方面起著十分重要的作用,促使員工主動進行培訓和學習以提高自身的工作技能和業務水平,從而建立學習型組織。

  三、 計件薪酬的開展要充分體現按勞付酬原則、公平性原則、激勵性原則、經濟性原則、可操作性原則。按勞付酬的“勞”不僅是指員工業務辦理的數量、服務客戶的數量,還要包括業務辦理的質量、客戶服務滿意度等諸多因素,生產結果必須是有效的。公平性原則主要為個人公平、內部公平和外部公平上。個人公平就是員工公平,指的是在統一組織內部,處在同樣的工作崗位上的員工,由于他們的資歷、技能和工作績效等貢獻具有一定的差異性,他們所分配到的薪酬也應該有所差異,從而體現出公平性的原則;內部公平指的是在同一組織內部的不同技能或者不同職位之間進行薪酬比較時的公平問題;外部公平指的是不同組織的同等職位的員工的薪酬水平進行比較時的公平性問題。激勵性原則主要為根據公司運營內容崗位的不同以及各個崗位上員工的不同能力水平和貢獻,將員工的薪酬標準拉開適當的距離,充分體現出計件薪酬體系對不同員工薪酬設計的差異性,從而通過有效利用薪酬體系的激勵性原則,充分調動員工的工作積極性、主動性和創造性。經濟性原則主要為在設計計件薪酬時,要確保計件的導向需和公司主營業務一致,確保有效的投入在核心業務上發生產出。可操作性原則主要為計件薪酬方案的設計與實施,要確保一線員工能夠很容易了解到計件的規則和方案,了解計件薪酬實施的目的,方面快捷的了解到自己的計件結構及業務短板,從而使得員工理解公司對薪酬體系設計的初衷,并在充分理解新的薪酬體系的基礎上,對自身的薪酬有更加清晰和深刻的認識和理解,從而使他們能夠自覺根據計件薪酬體系來規范他們的行為,努力提高自身技能。

  基于計件薪酬優化的三個前提及當前計件薪酬存在的諸多問題,建議從以下幾個方面進行公司計件薪酬的優化。

  一、明確公司組織架構調整及公司集中化改革頂層設計方案,明確營業廳、社會渠道、集團客戶經理等集中的深度和廣度,明確市縣公司二級協同機制及目標責任體系。整合各個專業部門業務發展戰略,做好各個通道業務功能定位及業務區隔。根據公司當前現狀及運營目標,緊緊圍繞4G運營、流量經營兩個核心下達以促收入、拉流量、提份額的三個自上而下統一的關鍵考核指標,輔助渠道份額、優質渠道占比、客戶滿意度、客戶投訴率過程指標。保證不同層級組織目標、團隊目標、員工個人目標的一致性,保證員工個人績效和組織整體績效得到同步提升。

  二、建立公司自信、員工自信、他人相信的競爭力薪酬體系,通過內部精細化管理及精益生產管理降低公司運營成本從而增加人工成本的開支,提升一線基層員工薪酬滿意度及對公司的認同和歸屬感。對不同層級崗位的員工設計分層分級的計件薪酬體系,建立基于員工綜合業績認證的員工等級體系,從員工工齡、員工崗位、員工職級等維度重新設計計件薪酬方案,承認員工級別帶來的計件激勵并鼓勵低級別員工向高級別晉升,釋放晉升空間激發員工晉升動力,引導員工不斷加強自身素質的提升及學習再造能力。

  三、建立以團隊為整體的計件薪酬系數加乘模式,團隊考核偏重整體業務目標的達成、業務質量的達標、客戶滿意的提升、團隊載體環境的營造、基礎管理工作的夯實等,引導基層管理人員及一線員工建立團隊意識及組織榮譽感。

  四、建立以業務質量和客戶滿意度為前提的業務發展考核機制,對于客戶服務及客戶投訴強化首問責任制,將有效的勞動成果納入計件并做適當傾向。同時強化客戶投訴扣罰的人性化管理,優化觸點短信滿意度評價考核制度減少因客戶回復錯誤而扣罰導致的員工不滿感知及優化投訴有責判定制度強化第一責任人責任,從投訴絕對量的考核轉變為投訴率的考核。并建立正向寬帶化的激勵機制,鼓勵員工確保質量的前提下進行業務量的提高,挖掘業務質量及客戶滿意度優秀案例并進行表彰,有效成果達成率同時納入員工晉升體系。

  五、建立業務拓展支撐體系,鼓勵員工從坐商向行商轉變,由客戶走進來改為員工走出去,外延服務營銷觸點戰線。對拓展業務予以計件傾斜,鼓勵因先天客戶資源不足的員工發揮主觀能動性及創新性拉客流促業務。同時對資源分布及分配不均衡的員工個體及團隊,增加業務質量和客戶滿意度有效業務的計件標準,適當降低員工收入差距。

  六、建立計件薪酬以年度為單位的動態測算及使用分析機制,計件導向需符合公司中長期戰略需要而非迎合短期目標,通過考核權重、業務質量管控深度、客戶滿意度加碼等手段合理控制計件薪酬總額的動態使用,盡量減少計件單價調整的頻率延長計件單價調整的周期。同時打通合同制員工和派遣制員工的計件總額分配體制,實施統一的計件薪酬分配制度。

  計件薪酬改革只是中國移動接下來眾多改革中的一環,但這一環卻深深的影響著公司的前途和未來,因為計件薪酬影響到的是給公司帶來最直接利益的生產者,只有充分的利用好了這些可愛的生產者的大腦和雙手,我們才能確保中國移動的可持續發展和其他改革項目的深耕落地。

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